Gần đây, càng ngày tôi càng quan tâm sâu đến cách quản trị và lãnh đạo. Nghĩa là tôi đang dần chuyển biến bản thân mình từ một người độc đoán duy kĩ sang một người thích làm việc thông qua người khác. Trong quyển sách “Dẫn dắt- lãnh đạo chứ không quản lý” của ngài Alex-Ferguson, một người mà tôi rất kính trọng, tôi có tìm được những kiến thức vô cùng giản đơn dễ hiểu nhưng quý báu vô cùng. Trong đó, ngạc nhiên thay, một chương rất nhỏ lại làm tôi hứng thú và tâm đắc. Tôi mạn phép được trích nguyên chương đó ra ở đây, để những ai đọc được cùng suy ngẫm, bạn cũng có thể tìm mua sách để nắm bắt được đầy đủ nội dung hơn.
LÃNH ĐẠO: KHI BẠN ĐẾN:
Nhà lãnh đạo khi mới gia nhập một to chức thường quá hứng thú với việc làm sao để ghi dấu ấn của mình lên tất cả mọi thứ. Đa số mọi người tin rằng một nhà lãnh đạo chỉ có một cơ hội để làm cho những người xung quanh cảm thấy sự hiện diện của mình trong vòng 100 ngày đầu tiên, nhưng cá nhân tôi không nghĩ vậy. Có cách đúng và cũng có cách sai để xuất hiện trong một khung cảnh mới lạ – đһc biệt khi bạn là “sếp mới đến” tại một to chức. Ông cảnh sát trưởng mới về thị trấn sẽ rất muốn xuất hiện cùng với một đội sĩ quan tin cậy đeo súng đạn sáng choang. Trong bóng đá, lối hành xử tương tự cũng xảy ra vì người ta chú trọng quá mức đến các thành quả ngắn hạn. Một huấn luyện viên mới sẽ hiểu rằng thời gian tại vị là hữu hạn nếu ông ta không tạo ra kết quả nhanh chóng, ngay cả khi ông có bản hợp đồng nhiều năm và những người chủ sở hữu tỏ ra kiên nhẫn.
Tôi đã phạm sai lầm này khi huấn luyện CLB St Mirren. Lúc đó tôi mới 32 tuoi, chỉ có 4 tháng kinh nghiệm làm huấn luyện viên, thêm một chút ngạo mạn về điểm mạnh của bản thân và quyết tâm làm mọi thứ thay đoi. Thay vì dành thời gian để hiểu tình hình và đánh giá mọi thứ, tôi đến đó với quá nhiều định kiến sẵn có. Tôi nóng vội, quá đam mê công việc của mình, và không muốn người ta làm cho tôi trông giống như một thằng ngốc. Giờ nghĩ lại, tôi hiểu rằng một số suy nghĩ đó có liên quan đến cảm giác bất an và thiếu kinh nghiệm của chính tôi. Tôi đã tự hỏi “Mọi người đang suy nghĩ điều gì? Họ định làm gì vậy? Rồi họ sẽ phản ứng như thế nào?” Dĩ nhiên là sau đó có những giai đoạn thiếu tự tin khi bạn đang tự hỏi liệu rằng các quyết định đã đúng đắn hay chưa. Tôi đã quá háo hức để chứng tỏ mình là sếp và ra quyết định thật nhanh. Tôi thường xuyên lấy làm tiếc sau những quyết định vội vàng này.
Steve Archibald, một tiền đạo tuyệt vời ở Aberdeen, đã khiến tôi điên đầu khi tôi vừa đến đây. Anh ta có ý kiến về mọi loại vấn đề và không ngần ngại trình bày với mọi người. Archibald nên làm giáo sư mới phải, và anh khiến cho sự tham gia của tôi vào Aberdeen không thuận lợi, dễ dàng. Anh liên tục tra hỏi về tất cả mọi thứ. Nhưng anh là cầu thủ cương quyết, muốn chiến thắng, và việc của tôi chỉ là tìm ra cách để đối phó với cá tính của anh.
Khi đến Manchester vào tháng 11-1986, chỉ một mình Archie Knox đi theo tôi. Cathy ở lại thành phố Aberdeen với các con trai để việc học tập của chúng không bị gián đoạn. Điều này, nhìn nhận theo một cách nào đó, hóa ra lại là may mắn cho tôi, bởi nó cho phép tôi dành tất cả thời gian và sức lực cho công việc. Archie và tôi đã làm việc bên nhau trong 3 năm tại Aberdeen và tôi muốn ông ta cùng đi, vì hai chúng tôi có cách nhìn mọi việc khá tương đồng, từ đó làm việc khá ăn ý. Ông rất xuất sắc trong công việc của mình, là người chăm chỉ và đáng tin cậy. Tôi không cho rằng làm việc với các nhân viên United – những người đã từng làm việc cho vị tiền nhiệm của tôi, Ron Atkinson – là một bất lợi. Tôi còn thực sự nghĩ điều này là hữu ích, vì khác với tôi, họ hiểu về câu lạc bộ và đã quen thuộc với các cầu thủ cũng như hiểu biết về các đối thủ trong nhóm dẫn đầu. Theo nghĩa nào đó thì tình hình tương tự như những gì diễn ra khi một vị tân Thủ tướng đến phố Downing49 : ông ta không thay đoi những nhân sự làm việc tại các phòng ban trong văn phòng Thủ tướng, nhưng ông ấn định chương trình nghị sự của riêng mình và làm rõ những trình tự ưu tiên.
Tôi quá hạnh phúc với các nhân viên hỗ trợ và đội ngũ huấn luyện viên mà tôi được thừa hưởng tại Old Trafford, trừ một ngoại lệ là người trưởng bộ phận tuyển trạch (chief scout) mà tôi yêu cầu phải rời khỏi câu lạc bộ vào cuối mùa giải đầu tiên của tôi. Tất cả mọi người đều tốt, có cá tính mạnh mẽ, và họ muốn nhìn thấy huấn luyện viên trưởng mới cũng đạt thành công. Đây không chỉ là vấn đề lợi ích cho từng cá nhân trong số họ, mà còn là niềm tự hào nghề nghiệp.
Tôi biết mình cần thời gian để tham định mọi thứ tại United, và tôi cũng không được phép hứa hẹn một cách thiếu thông minh về những gì có thể thực thi. Tôi hiểu là có rất nhiều thứ cần giải quyết, nhưng tôi cũng biết mình không thể làm tất cả mọi điều ngay lập tức. Tôi đắm mình trong câu lạc bộ; tìm hiểu kỹ lịch sử hoạt động; kiểm tra cách tiếp cận trước mùa giải; nghiên cứu hệ thống đào tạo cầu thủ trẻ và hệ thống tuyển trạch; rồi dần dần bắt đầu hiểu về từng cầu thủ. Tôi đã hình thành được cảm nhận sắc bén hơn về truyền thống của câu lạc bộ vốn dựa rất nhiều vào lối đá tấn công. United đã mang phong cách tấn công từ những năm đầu thành lập, và truyền thống này xuyên suốt các thời đại trước và dĩ nhiên vẫn không đoi trong những năm sau Thế chiến II. Thế hệ ngày nay vẫn biết những cái tên như Bobby Charlton, George Best và Denis Law. Nhưng chỉ những người hâm mộ trung thành, nhiệt huyết nhất mới còn nhớ các tên tuoi khác như Willie Morgan, David Pegg thiệt mạng trong vụ tai nạn máy bay ở Munich; Charlie Mitten, cầu thủ trong những năm đầu thập niên 1950, và Billy Meredith, thi đấu hồi đầu thế kỷ 20. Di sản này, vốn từng tạo thuận lợi rất lớn cho Sir Matt Busby, rất phù hợp với tôi bởi vì tấn công là bản năng tự nhiên của tôi.
Tất cả những điều này đều cần nhiều thời gian. Và sau đó lại có những bất ngờ. Ví dụ, tôi không bao giờ có thể ngờ rằng hệ thống sưởi ấm ngầm dưới đất tại sân Old Trafford đã không hoạt động. Nó đã hỏng khi chúng tôi gһp Manchester City trong trận đấu ở vòng 3 cúp FA: những con chuột đã cắn đứt cáp ngầm. Hệ thống được sửa chữa cho kịp trận đấu ở vòng 4 với Coventry City 3 tuần sau đó, nhưng lại một lần nữa vào buoi sáng trước trận đấu, chúng tôi nhận ra rằng một nửa sân bị đóng băng còn nửa kia chỉ là một vùng đầm lầy. Bạn không thể lường trước những tình huống kiểu này; nói một cách hình ảnh thì chúng giống như việc trong khi ta đang cố gắng xây dựng kim tự tháp thì ai đó lại đánh rơi hoһc làm vỡ các phiến đá bên dưới! Tôi dám cá rằng không có to chức chiến thắng nào được tạo dựng trong vòng 100 ngày đầu tiên. Nếu bạn muốn xây dựng một to chức chiến thắng, bạn phải chuan bị tinh thần nỗ lực và phấn đấu mỗi ngày. Bạn không bao giờ ngừng công việc – ngừng một nhịp tức là đình trệ. Tôi lúc nào cũng nói, “Xe đang chạy; phải chắc chắn rằng bạn đang ở trên xe chứ không bị bỏ lại phía sau.” Manchester United luôn là một chiếc xe đang lăn bánh.
Không có ích lợi gì khi đột ngột thay đoi những cách làm vốn đã quen thuộc và thoải mái với các cầu thủ. Điều này phản tác dụng, làm sa sút tinh thần và ngay tức khắc làm cho họ hoài nghi về động cơ của người mới đến. Một nhà lãnh đạo vừa đến môi trường mới, họ được thừa hưởng một vai trò lớn trong to chức, cần phải kiềm chế không thể hiện cá tính của mình.
Nếu có cơ hội làm lại những ngày mới đến MU lần đầu, tôi sẽ làm khác đối với 2 vấn đề. Nguyên nhân là hồi đó tôi quá vội trong một việc và quá chậm trong một việc khác. Trước khi đến Old Trafford, tôi đã được cảnh báo thiếu căn cứ rằng một số cầu thủ thường la cà trong quán rượu, và tôi cũng nhận thức được thực tế rằng rượu là một trong những kẻ thù của phong độ thi đấu. Tôi không thể để tình trạng này kéo dài, vì vậy tôi đã cố gắng dập tắt ngay lập tức chuyện uống rượu. Hôm thứ hai sau trận đấu đầu tiên mà tôi dẫn dắt United, tôi đã tập hợp tất cả mọi thành viên câu lạc bộ vào phòng tập gym. Có khoảng 40 người tại đó – bao gồm cầu thủ, huấn luyện viên và nhân viên hỗ trợ. Tôi chỉ nói đơn giản và thẳng thắn, “Xin nghe đây, tất cả những câu chuyện mà tôi nghe được về thói quen uống rượu của các bạn phải được thay đoi. Các bạn phải đoi thay vì tôi sẽ không thay đoi quan điểm về việc này.” Giờ thì tôi chắc chắn rằng rất nhiều “khán giả” lúc đó đã tự nhủ “biết rồi, kho lắm, nói mãi”. Đâu phải là sự chè chén no say mới xảy ra vài ngày gần đây, sau khi tôi nhận nhiệm vụ huấn luyện viên trưởng, mà tôi cũng chẳng có bất kỳ bằng chứng xác đáng nào cho thấy một cầu thủ đã vượt qua giới hạn rượu bia. Tôi chỉ làm việc theo tin đồn, và điều đó chẳng khôn ngoan chút nào.
Với những hiểu biết như bây giờ, tôi thấy mình lẽ ra không nên to chức cuộc họp lần đó mà trước tiên nên có một vài ví dụ về cầu thủ sai phạm. Không nên “vơ đũa cả nắm”. Quá sớm đối với tôi để tạo ra sự đối đầu trong một vấn đề nào đó, dù trong dài hạn thì việc này không gây ton thương cho lắm. Là người lãnh đạo mới gia nhập, cảm nhận được sự thôi thúc để sáng tạo ra Mười Điều Răn của riêng mình là điều rất tốt, nhưng hành động tạo hiệu ứng lớn hơn nhiều so với lời nói. Thông điệp của tôi về chuyện uống rượu sẽ đạt hiệu quả cao hơn nếu tôi lһng lẽ xử lý hợp đồng của một trong những cầu thủ coi rượu quan trọng hơn hiệu suất thi đấu. Suy cho cùng, phải mất một khoảng thời gian dài để xóa sạch thói quen rượu chè tại MU, nhưng sau khi tôi bán một số cầu thủ “bợm” nhất thì người ta có thể hiểu là tôi không chỉ nói suông và mọi thứ dần dần được cải thiện. Kết cục là chuyện uống rượu chấm dứt; mọi người chỉ thỉnh thoảng vui vẻ nhậu nhẹt trong những dịp đi chơi xa.
Sai lầm thứ hai của tôi là chần chờ quá lâu để định hình lại đội bóng. Một số vấn đề ngoài tầm tay tôi, bởi vì chúng tôi khi đó chỉ có một ngân sách hạn chế cho việc mua bán chuyển nhượng và một tập hợp mỏng manh các cầu thủ trẻ tài năng. Tuy nhiên, tôi đã để cho viễn cảnh về những cái có thể, chứ không phải là những gì chắc chắn xảy ra, ảnh hưởng đến sự xét đoán của mình. Từ trong tâm khảm, tôi biết rằng tôi không bao giờ có thể biến đoi một số cầu thủ trở thành dạng “bất khả bại” và luôn giành cúp. Nhưng tôi đã chần chừ khá lâu với một số cầu thủ, và nếu như hành động nhanh hơn một chút thì có lẽ MU đã trở thành một câu lạc bộ giành chiến thắng sớm hơn vài năm.
Nếu bạn là sếp mới, luôn luôn có một ranh giới tinh tế trong lần đầu tiên xuất hiện. Bạn muốn loại bỏ sự không chắc chắn càng nhiều càng tốt bởi vì nó có thể làm tê liệt cả một to chức. Tuy nhiên, bạn cũng không muốn hứa hẹn khi chưa chắc chắn điều gì. Ở MU, tôi hy vọng mình đã làm rõ với mọi người – đһc biệt là các nhân viên của đội bóng – rằng họ được an toàn trong công việc và tôi không có ý định “xử” bất cứ ai. Tất cả những gì tôi theo đuoi là hiệu suất và chừng nào còn làm việc đạt hiệu quả thì mọi thành viên vẫn là một phần của chuyến hành trình United tiến lên phía trước.
Khi một cựu cầu thủ mới vào làm huấn luyện viên và nhờ tôi tư vấn, tôi thường nói với anh ta rằng đừng tìm cách đối đầu. Bất cứ khi nào xuất hiện trong một vai trò mới, chẳng bao lâu sau bạn sẽ phải đối mặt với rắc rối và đụng độ về một vấn đề nào đó. Không có lợi gì khi chính mình khuấy động tình hình, vì rắc rối sẽ nhanh chóng tự tìm đến bạn!
